„Die nackte Kilowattstunde ist tot“

In der Energiewirtschaft waren bisher null Fehler und höherer Wirkungsgrad das Maß aller Dinge. Heute sind es Convenience und Digitalisierung. Ein „Change“, der bei VERBUND voll im Gange ist.

„Digitalisierung gibt uns die Möglichkeiten, Geschäftssys­teme zu verändern und stärker an den Markt anzupassen“ – Wolfgang Anzengruber, CEO der VERBUND AG (Foto: GEWINN)

In einem GEWINN-Interview kam Wolfgang Anzengruber, Vorstandsvorsitzender der Verbund AG, im September 2014 noch zu dem Schluss: „Wenn wir immer nur aus unserer Ecke denken, kommt am Ende des Tages wieder ein Kraftwerk raus.“ Zu diesem Zeitpunkt war von VERBUND bereits ein umfassender Transformationsprozess gestartet worden, der dem Unternehmen „neue Lösungen und neue Geschäftsmodelle“ bringen soll. Denn die Zeiten, in denen galt: neue Kraftwerke ist gleich mehr Angebot ist gleich mehr Umsatz, sind in der Energiewirtschaft „wohl endgültig vorbei“, ist Anzengruber heute überzeugter denn je: 

„Wir haben ein Über­angebot an Strom und wir haben keine Ausgeglichenheit mehr zwischen An­gebot und Nachfrage.“

Strom, billig wie nie

Das Überangebot äußert sich in einem historisch tiefen Strompreis, der aktuell an den Terminbörsen bei rund 20 Euro pro Megawattstunde liegt und neben der Suche nach neuen Umsatzquellen 

VERBUND auch zum Sparen zwingt. Um 177 Millionen Euro konnten die Kos­ten bereits reduziert werden, weitere Maßnahmen sollen dafür sorgen, dass der VERBUND, wie jüngst bei der Jahresbilanz präsentiert, in der Gewinnzone bleibt. Anzengruber: „VERBUND hat noch nie Verlust gemacht und wir werden auch keine Verluste machen. Wir sind gut aufgestellt, aber hätten Sie mich vor einem Jahr gefragt, was die Untergrenze ist, dann hätte ich gesagt 30 Euro, jetzt liegt der Strompreis bei 20 Euro.“

Drei Gründe macht Anzengruber für den niedrigen Strompreis verantwortlich: Die schwächelnde Konjunktur, die durchaus begrüßenswerte Steigerung der Energieeffizienz und vor allem den Zuwachs der erneuerbaren Energie. Obgleich selbst Profiteur der Energiewende – Verbund erzeugt 95 Prozent seiner Energie CO2-frei, das Ziel sind 100 Prozent – sieht Anzengruber in dieser die derzeit größte Herausforderung: „Wir erzeugen Strom nicht mehr bedarfs-, sondern angebotsorientiert.“ 

Und daran sind wiederum vor allem die Förderungen schuld. Anzengruber: „Die Förderregime sind die vorherrschenden Treiber, so dass wir die Synchronisation, den Abgleich zwischen Angebot und Nachfrage, die klassischen Marktmechanismen, verloren haben.“ Die Folge: „Wir reden von Energiemarkt, kommen aber immer mehr zu einem regulierten Markt.“

Anzengruber stößt sich dabei vor allem an der Förderung von Output. Heißt, je mehr Strom erzeugt wird, umso mehr Förderung. Anzengruber: „Man kann schon Rahmenbedingungen setzen, aber günstiger wäre es, Forschung und Entwicklung zu fördern. Eventuell kann man noch eine Investitionsförderung setzen. Dann würde dort investiert, wo der Wind auch weht und wo die Sonne auch scheint. Also nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit und nicht dort, wo die höchsten Förderungen bezahlt werden.“ 

Erneuerbare als Mittel zum Zweck

Der Wildwuchs an geförderten Projekten zur alternativen Energieerzeugung bringt aber nicht nur ein Überangebot, sondern auch extreme Volatilitäten. Denn selbst dort, wo Sonne scheint, scheint sie vor allem dann, wenn der Strom am wenigs­ten gebraucht wird – tagsüber. Die notwendigen Eingriffe zur Stabilisierung des Netzes sind daher extrem gestiegen. Anzengruber: „Vor zwei Jahren mussten wir noch jeden dritten Tag eingreifen, letztes Jahr mussten wir bereits dreimal am Tag eingreifen, um das Netz zu stützen.“

An der „Dekarbonisierung“ führt deswegen aber auch für ihn kein Weg mehr vorbei. Die Reduktion des CO2-Ausstoßes ist in Hinblick auf den Klimawandel das oberste Ziel, die Energiewenden dazu nur Mittel zum Zweck. Und das Eintreten dafür keine moralische Tugend, so Anzengruber, sondern vor allem wirtschaftliche Notwendigkeit: „Wir wollen nicht weniger Lebensqualität, sondern mehr. Das soll uns aber wirtschaftlich nicht überproportional belasten. In diesem Umfeld wird sich jede Industrie bewegen müssen.“ VERBUND tut sich dabei leicht. Die Marke steht schon jetzt für „CO2-frei“ und will das auch zu 100 Prozent werden. Auch dabei geht es nicht ums grüne Mäntelchen, sondern um Imagefakten mit knallhartem Kalkül. Anzengruber: „Die Marke VERBUND soll stehen für innovativ, fortschrittlich, kundennah und in weiterer Folge für einen att­raktiven Arbeitgeber. Keiner arbeitet gerne bei einem Unternehmen, das Verluste macht oder in der Vergangenheit steht.“

Um das eine zu erreichen und das andere zu verhindern, „transformiert“ sich VERBUND gerade vom reinen Erzeuger zum Erzeuger und Dienstleister. Anzengruber: „Es geht nicht um die Subs­titution alter durch neue Themen. Wir werden immer Kraftwerke brauchen, aber wir brauchen zumindest die nächsten Jahre keine neuen.“ Daher soll der Megatrend Digitalisierung helfen, nicht nur neue Produkte zu kreieren, sondern auch neue Beziehungen. Denn immer öfter ist der Kunde auch Produzent, und der will keinen Strom, sondern dessen Nutzung kaufen. Anzengruber: „Die nackte Kilowattstunde ist tot. Kunden, ob im Haushalt oder in der Industrie, wollen keine Kilowattstunde Strom, sie wollen Convenience und dafür brauchen sie einen Partner und keinen Lieferanten.“

Und der Weg zu dieser Partnerschaft führt eben nur über neue Technologien – für Anzengruber ebenfalls nicht Ziel, sondern Mittel: „ Digitalisierung gibt uns die Möglichkeiten, die Geschäftssysteme zu verändern und stärker an den Markt anzupassen. Früher hatten wir die kontinuierliche Verbesserung, mit der Digitalisierung haben wir die Chance, Quantensprünge durchzuführen, Dinge disruptiv zu verändern.“ 

Schnelligkeit statt Wirkungsgrad

Denn mehr als der höhere Wirkungsgrad – in der Vergangenheit  d a s  Credo – wiegen heute Flexibilität und Schnelligkeit. Beispielsweise in Form von „Demand Response“, ein Service, so Anzengruber, der von VERBUND Solutions (siehe Kasten) ausgearbeitet wurde: „Es gibt im Indust­riebereich Energiebedarfe, die nicht prozessabhängig sind, sondern dem Angebot angepasst werden können. Mit Demand Response vermarkten wir solche sogenannten abrufbaren Leistungen und schalten diese angepasst an die Strommarktsituation. Damit kann ich Überangebot rausnehmen, ich kann damit aber auch Erzeugungsanlagen virtuell bündeln.“ Mit ersten Kunden hat VERBUND es dank Demand Response mittlerweile auf mehr als 100 Megawatt „positive und negative Regelleistung“ geschafft. Energiemanagement ist aber auch im Privatbereich immer mehr Thema. Dazu hat VERBUND, ebenfalls über die Solutions, beispielsweise eine Kooperation mit TESLA Energy beim Vertrieb von deren Speicherlösung TESLA Energy Powerwall (siehe ­GEWINN April 2016, Seite 130). Anzengruber: „Immer mehr Privatkunden haben eine Photovoltaikanlage. Mit einer Speicherlösung wie der TESLA Energy Powerwall können sie die Eigennutzung von 30 Prozent auf 60 Prozent verdoppeln.“ Mit Eco-Home hat VERBUND zudem eine eigene Plug&Play-Lösung für das smarte Zuhause auf den Markt gebracht. Anzengruber: „Auch dieses Angebot ist mit Digitalisierung verbunden. Und das sind neue Geschäftsfelder, die bei VERBUND Solutions aufgegriffen werden und jetzt beginnen, auch tragfähige Geschäftsmodelle zu werden.“ 

Dasselbe gilt für den parallel zur Gründung der VERBUND Solutions aufgelegten und anfangs mit 50 Millionen Euro dotierten Innovationsfonds. Einige Investments wurden bereits getätigt, etwa die Beteiligung am Photovoltaikanbieter SOLAVOLTA, Geld ist aber noch da und soll künftig auch aufgestockt werden. Anzengruber zu den Income-Erwartungen hier: „Es gibt ein paar Ausnahmen, wo das von heute auf morgen geht, aber im Schnitt gehen wir davon aus, dass Innovationen in diesem Bereich fünf bis sieben Jahre bis zur Marktreife brauchen.“ Mittelfristig erwartet sich Anzengruber aber in Prozent „einen zweistelligen Beitrag zur Ertragskraft“ des Unternehmens.

Neue Mitbewerber, neues Denken

Im Geschäft mit innovativen Energiedienstleistungen stellt sich VERBUND aber zwei großen Herausforderungen: Die erste ist, dass dieses Geschäft nicht den Erzeugern alleine vorbehalten ist. Und auch wenn die Gerüchte um Googles Einstieg in das Energiegeschäft nicht mehr gar so laut brodeln, mit neuen Mitspielern rechnet Anzengruber trotzdem: „Das Dienstleistungsgeschäft wird massiv wachsen und es werden Wettbewerber dazukommen, die keine Energieversorger sind. Sie können heute Strom verkaufen und brauchen kein Kraftwerk dazu. Das ist ein Mindshift in einer Branche, die gewohnt war, sich in langen Zyklen zu entwickeln.“

Um als VERBUND in der Gunst der Kunden vorne zu bleiben, stellen sich für den CEO zwei Möglichkeiten: „Make the rules or break the rules.“ Anzengruber: „In manchen Bereichen müssen wir First Mover sein, in anderen kann es aber sinnvoll sein, First Follower zu sein.“ Jedenfalls brauche es den Mut zum Paradigmenwechsel, wie es früher hieß, und zur Disruption, wie es heute heißt. Aber damit sei man nicht allein, so Anzengruber: „Das passiert in so vielen Branchen. Heute ist die Taxialternative Uber mehr wert als BMW und Audi zusammen, ohne ein ­Auto zu besitzen. Oder der StreamingDienst Netflix – Video ist tot. Es gibt keine Bereiche, die keine Attacken auf ihr Geschäftsmodell hatten oder haben.“

In der Energiewirtschaft ist die Schlacht jedenfalls noch nicht geschlagen, Anzengruber sieht VERBUND aber auf einem guten Weg: „Wir waren zum Glück in der Lage, diese Themen relativ früh zu beginnen. Wenn man sich das Feld der Energieversorger in Europa ansieht, sind viele noch damit beschäftigt, Baustellen aufzuräumen oder sich aufzuspalten.“

Die zweite große Herausforderung ist das eigene Denken. Denn auch dieses wurde in langen Zyklen geformt. Und weil dabei heute eben keine neuen Kraftwerke rauskommen sollen, braucht es gleich zwei Tugenden – alte und neue. Die alten heißen weiter null Fehler und Effizienz, die neuen heißen Time to Market und durchaus auch Trial and Error. Anzengruber: „Diese beiden Tugenden in einem Unternehmen parallel zu haben, das ist vielleicht das Schwierigste. Es ist wahrscheinlich einfacher, ein ganzes Unternehmen in eine neue Tugend zu bringen, aber wir dürfen die alten Tugenden nicht verlieren. Schließlich haben wir noch rund 130 Kraftwerke, und da kann man nicht sagen: schauen wir, ob es hält.“ 

Daher wurden die beiden unterschiedlichen Geschäftsmodelle – das „klassische“ auf der einen Seite, das „avantgardistische“ auf der anderen Seite, so Anzengruber – nicht nur strukturell, sondern auch gesellschaftsrechtlich getrennt und mit unterschiedlichen Governances ausgestattet. Anzengruber: „Sie haben andere Abläufe, andere Qualitätsansprüche, andere Kostenstrukturen und teilweise andere Kollektivverträge. Die Kunst ist, beides zu perfektionieren und nicht, wie oft passiert, das eine zu zerstören, um das andere aufzubauen.“ Aber eben kein Kraftwerk mehr, sondern eine neue, feste Geschäftssäule. 

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